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時光飛逝，一年的時間又過去了。在這一年中，我們共同經(jīng)歷過許多坎坷，也攜手跨越過重重難關(guān)。有成績，也有不足；有收獲，亦有遺憾。過去的一年并不平坦，借著今天這個機會，我想跟大家一起聊聊，我們都做對了什么，又做錯了什么，收獲了哪些經(jīng)驗教訓(xùn)，新的一年該如何規(guī)劃。
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今天溝通的題目是《平平無奇 生生不息》。在我的設(shè)想里，拓斯達(dá)應(yīng)該是一家甘于平淡但拒絕平庸的企業(yè)。我們不要跌宕起伏的故事，也不追求驚艷亮眼的表現(xiàn)，只希望耐住寂寞、做好看似平平無奇但扎實勤奮的日常基本功，日拱一卒，持續(xù)成長，生生不息。
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01
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賺“快錢”的機會越來越少了
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市場正在獎勵那些認(rèn)真打磨產(chǎn)品的人
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2021年對于絕大多數(shù)人來說，依舊是極不平凡的一年，世界充滿著不確定性。從前我們認(rèn)為非常景氣的行業(yè)，在過去的一年中也經(jīng)歷了很多挫折，遭受了不小的沖擊。而在這一年里，拓斯達(dá)同樣步履維艱。我們都知道，制造業(yè)其實很苦，投資高、利潤低、回報慢。這在2021年的拓斯達(dá)身上體現(xiàn)得尤為明顯——大宗原材料、物流、人工成本的大幅上漲，給企業(yè)經(jīng)營帶來沉重的壓力；而我們的注塑機、CNC業(yè)務(wù)才上線不久，產(chǎn)品還處于打磨提升階段，新業(yè)務(wù)拓展也在“燒錢”。這一切都讓企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的考驗。
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所有的創(chuàng)業(yè)都是九死一生。在這樣的環(huán)境下，唯有習(xí)慣于苦、習(xí)慣于慢、習(xí)慣于重，潛心打磨產(chǎn)品，才有可能練就對抗周期性風(fēng)險的能力，為企業(yè)構(gòu)建起堅實的競爭壁壘。換個角度看，再惡劣的環(huán)境里也蘊含著機會。環(huán)境越難，困難越大，競爭反而越小，機會也就越大。新業(yè)務(wù)的起步，正意味著我們有著巨大的成長空間。這其中所有的艱辛和沉重，或許恰巧成為了我們的護(hù)城河。
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另一方面，我們也欣喜地看到，一系列支持“專精特新”企業(yè)發(fā)展的政策正在扎實推進(jìn)，國家對于高端裝備制造業(yè)的支持力度也在逐步加大。這是制造業(yè)的機會，也是拓斯達(dá)的機會。
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經(jīng)濟形勢的變化，讓我們發(fā)現(xiàn)，賺“快錢”的機會越來越少了，市場正在獎勵那些認(rèn)真打磨產(chǎn)品的人。在這樣的背景下，作為一家民營企業(yè)中的小型上市公司，我們面臨的風(fēng)險與機遇并存。
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02
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2021年，公司發(fā)生了什么？
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董事長績效為C的一年
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這一年來，拓斯達(dá)發(fā)生了不少大事。3月，位于大嶺山連平的智能設(shè)備總部基地項目一期完成摘牌；7月，位于松山湖的拓斯達(dá)研發(fā)總部基地正式開工建設(shè)；7月，完成了埃弗米股權(quán)的收購，成功布局五軸高端數(shù)控機床賽道；11月，第一臺TEII全電動注塑機發(fā)出試機……這些都是好消息，但為什么好消息這么多，結(jié)果卻不如我們所愿？
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事實上，在2021年，拓斯達(dá)自成立以來首次出現(xiàn)利潤下降。我們的工作確實沒有做好，作為企業(yè)的“一號位”，我負(fù)有不可推卸的責(zé)任。無論是對于兢兢業(yè)業(yè)的拓斯達(dá)同仁，還是長期以來支持信任我們的投資者，我都深感抱歉。
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今年溝通的關(guān)鍵詞不是慶功，而是反思和檢討。有一句話是這么說的：問題出在前三排，根源全在主席臺。作為拓斯達(dá)董事長，2021年我給自己評的績效是“C”，拋開外部宏觀環(huán)境理由，我們在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)術(shù)拆解執(zhí)行上都犯了很多錯誤，這個“C”是我在拓斯達(dá)發(fā)展歷程上對自己一個深刻的警省。
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03
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2021年，我們做錯了什么？
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“行有不得，反求諸己。”目標(biāo)沒達(dá)成，我們必須從自己身上找原因。
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▋ 錯誤一：盲目沖營收，忽視利潤
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工業(yè)經(jīng)濟時代看重規(guī)模效應(yīng)，只有在大規(guī)模的生產(chǎn)條件下，才有可能降低成本，產(chǎn)生利潤，從而提升企業(yè)的競爭力。然而，在過去的一年中，我們忽略了規(guī)?；那疤崾菍崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。為了達(dá)成營收目標(biāo)，不斷接新訂單，而沒有去思考這一張張訂單是否能被規(guī)?；瘡?fù)制。同時注塑機、CNC、IOT業(yè)務(wù)作為初期孵化階段產(chǎn)品，燒錢過多，導(dǎo)致整體利潤被侵蝕，這樣盲目追求營收而忽視利潤增長的做法，不僅無法實現(xiàn)規(guī)模擴張，還會將企業(yè)推入深淵。
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▋ 錯誤二：盲目拓業(yè)務(wù)，在產(chǎn)品打磨上不夠?qū)Ｗⅰ⒉粔蛩揽?/p>
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2021年，我們在產(chǎn)品開發(fā)上走了一些彎路，拓展了很多新業(yè)務(wù)，卻缺乏對市場體量系統(tǒng)性的調(diào)研。這導(dǎo)致許多業(yè)務(wù)都扎得不夠深、做得不夠細(xì)，無法形成規(guī)模，更不要談降低成本、產(chǎn)生利潤。任何行業(yè)都一樣，好產(chǎn)品才是王道。我們要清晰地認(rèn)知自己的能力半徑，做能力所及的事情。如果沒有打磨出具有核心競爭力的產(chǎn)品，只顧少量多樣地拓展業(yè)務(wù)類型，打一槍換一個地方，只會讓業(yè)務(wù)鏈越來越冗長，業(yè)務(wù)面越攤越大，不夠極致、缺乏專注、難以聚焦，最終管理層和執(zhí)行層都受累。
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▋ 錯誤三：管理形式多，關(guān)注過程結(jié)果少
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我觀察到，我們的一些干部在管理過程中往往招式、花樣很多，卻忽略了與實際相結(jié)合，管理并沒有落到結(jié)果上形成閉環(huán)。管理當(dāng)中沒有閉環(huán)，就如同球場上缺少“臨門一腳”的功夫，很多項目形成“爛尾”，沒有人對結(jié)果負(fù)責(zé)，也沒有人通過結(jié)果再倒回去重新審視目標(biāo)定得是否合理、策略是否科學(xué)、執(zhí)行是否到位、獎懲是否落實、結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這是非?？膳碌?。就像今天，我們檢討和反思的結(jié)果如何貫徹到2022年的工作中，是需要大家共同思考和落實的。流于形式、浮于表面的管理要不得。
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▋ 錯誤四：決策鏈過長，合力不足
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在過去的科層制下，所有決策都由高層來做，但決策鏈太長，授權(quán)不充分，往往反應(yīng)遲緩、效率低下。當(dāng)然，這不僅是因為決策周期長，也是由于越處于決策鏈頂端的人，對收益的敏感度越低，對風(fēng)險的敏感度越高；而且很多高級管理層離業(yè)務(wù)太遠(yuǎn)，對業(yè)務(wù)場景不夠熟悉。因此，我們更傾向于讓聽得見炮聲的人擁有更多決策權(quán)，群體決策，用團(tuán)隊來管理團(tuán)隊。但在實際執(zhí)行過程中，我們?nèi)后w決策的機制并沒有很好地落地——要么還是一言堂，要么索性大家都不決策，在會議中沒有統(tǒng)一思想，也沒有發(fā)揮好HRBP的作用，這是需要我們在今后的管理工作中不斷反思并探索加強的。
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▋ 錯誤五：跨界與行業(yè)人才融合慢，管理和專業(yè)結(jié)合不足
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近兩年，拓斯達(dá)引進(jìn)了許多中高層管理人才，有的來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有的是制造業(yè)精英，也有來自To C 領(lǐng)域的人才?？缃缛瞬艦橥厮惯_(dá)打開了一個全新的視野，帶來了許多制造業(yè)之外的新知識和新理念。我們的原意是希望通過跨界融合，優(yōu)化基因，形成一個新的組織形態(tài)。但執(zhí)行過程中我們的步伐太快，人才培養(yǎng)的土壤和機制還沒有完全養(yǎng)成，中層干部和基層干部還沒有形成梯隊，導(dǎo)致了管理人才的專業(yè)度不足，人才培養(yǎng)出現(xiàn)斷層。
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▋ 錯誤六：分配機制不科學(xué)、不完善
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我曾與另一位企業(yè)主聊天，其中有一句話讓我深有同感。他說：“企業(yè)里，賺錢的崗位工資往往不高，工資高的往往是不賺錢的崗位。”我發(fā)現(xiàn)我們企業(yè)里也存在著這樣分配不均的現(xiàn)象。拓斯達(dá)一直提倡“群體奮斗 群體成功”的核心價值觀，希望每一位為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工都能夠享受企業(yè)發(fā)展的成果。可如果分配不科學(xué)，還談什么“打糧食”。共同富裕不應(yīng)該只是一句口號。
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04
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2021年，給我們留下什么教訓(xùn)？
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不能為客戶創(chuàng)造價值的工作=欺騙
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不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤的工作=自嗨
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一直以來，拓斯達(dá)都遵循“全心全意為客戶服務(wù)，群體奮斗，群體成功”的核心價值觀，這與經(jīng)營的本質(zhì)不謀而合。但可惜的是，落實到日常工作時，往往是口號很響，動作變形，目標(biāo)偏離。我們要深刻反思，經(jīng)營、管理的本質(zhì)到底是什么？
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第一，為客戶創(chuàng)造價值。只有為客戶創(chuàng)造價值，甚至是為客戶創(chuàng)造出超預(yù)期的價值，客戶才會選擇與我們合作，才會為我們的產(chǎn)品和服務(wù)買單。
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第二，在為客戶創(chuàng)造價值的過程中，為企業(yè)自身創(chuàng)造利潤。如果我們工作中每天都看起來很熱鬧，有花樣百出的儀式和慶祝，但企業(yè)沒有利潤，就無法實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。為客戶創(chuàng)造價值也就無從談起了。
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在我看來，不能為客戶創(chuàng)造價值的工作等同于欺騙，不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤的工作就是自嗨。
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拓斯達(dá)的使命是“讓工業(yè)制造更美好”。這其中包含了三層意思：首先，我們希望讓制造企業(yè)的運營更加高效，投資回報更好；其次，我們希望讓企業(yè)管理更科學(xué)，更精準(zhǔn)；第三， 我們希望讓工人的工作環(huán)境更安全，更舒適。
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只有當(dāng)產(chǎn)品的性價比做到極致，把管理效率提升到極致，把管理中的內(nèi)耗降到極致的時候，我們才能更具競爭力，才有更大的空間去為客戶創(chuàng)造價值，為員工謀求福利，為行業(yè)做出貢獻(xiàn)。所以，在決策、管理和執(zhí)行的過程當(dāng)中，我們都要思考兩個問題：我做這個事情能不能為客戶創(chuàng)造價值？我做這個事情能不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤？如果能，大膽去干，放手去干；如果不能或者打問號的話，就要反復(fù)探討，千萬不要隨便下決策。
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商業(yè)的本質(zhì)是價值交換。我們每個人都要思考自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)是不是超出客戶預(yù)期的。如果不是，你就占了客戶的便宜，占便宜的生意是不可能長久的。我理解的“生意”，是 “生生不息的情意”，只有在我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)高于客戶期望的時候，才有可能產(chǎn)生情意；只有做好看似平平無奇但又能恰如其分解決客戶問題的產(chǎn)品和服務(wù)，才能讓企業(yè)為客戶、為社會提供生生不息的價值。
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2022年，我們該怎么做？
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忘掉管理秘籍，老實扎好馬步
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回顧2021年，我們碰了很多壁，犯了很多錯。如果能從反思中汲取養(yǎng)分，從失敗中獲得成長，也不失為一次寶貴的經(jīng)歷。企業(yè)管理其實沒有捷徑可走。高效管理的關(guān)鍵是要找到客觀規(guī)律并遵循，同時基于實際條件發(fā)揮主觀創(chuàng)造性，突破常規(guī)，這就是所謂的“守正出奇”。
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2022年，痛定思過，回歸常識，從扎好馬步開始，練好管理基本功。首要動作：調(diào)整——調(diào)業(yè)務(wù)、調(diào)組織、調(diào)分配。
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▋ 一、調(diào)業(yè)務(wù)
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過去，我們的業(yè)務(wù)繁多，大而不強。未來，我們將業(yè)務(wù)調(diào)整為兩大類——項目類和產(chǎn)品類。
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項目類：自動化應(yīng)用系統(tǒng)業(yè)務(wù)、智能能源及環(huán)境管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)
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砍掉個性化、低毛利、人員密集的項目。凝聚研發(fā)力量，打磨受市場認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、可復(fù)制項目，從而逐漸實現(xiàn)規(guī)?；?。
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產(chǎn)品類：工業(yè)機器人、注塑機、CNC、注塑裝備、數(shù)據(jù)產(chǎn)品
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堅持以控制、伺服和視覺三大核心技術(shù)為依托，潛心打磨，專注創(chuàng)新，提高產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)質(zhì)量，從而提升產(chǎn)品核心競爭力。
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▋ 二、調(diào)組織
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企業(yè)本質(zhì)上就是運營人才的載體，任何時候，組織建設(shè)都是公司管理工作中的頭等大事。過去的組織架構(gòu)層級太多，未來我們的組織架構(gòu)非常簡單，就三層——前方的戰(zhàn)區(qū)、中臺的事業(yè)部、后端的職能部門。戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)、軍種主建、職能支撐，協(xié)同作戰(zhàn)。管理上爭取做到簡單、直接、高效，拒絕形式主義，拒絕“花架子”。人才是制造業(yè)的根基，2022年，我們選拔和培養(yǎng)干部的數(shù)量和寬度都會增加，尤其是加大內(nèi)部人才的培養(yǎng)，我們目前的部門長基本以80后為主，一些90后干部也逐漸挑起了大梁。我們將構(gòu)建更加穩(wěn)定、可持續(xù)性的人才培養(yǎng)機制，充分激發(fā)人才創(chuàng)新活力，提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。
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▋ 三、調(diào)分配
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讓多打糧食的人多受益，讓拉車的人坐車。2022年，每個事業(yè)部的利潤都將獨立核算，我們將以利潤為基礎(chǔ)進(jìn)行分配，利潤與部門收入、獎金以及股權(quán)激勵充分掛鉤。同時，我們還會完善事業(yè)部以及職能平臺的激勵機制，堅持把物質(zhì)激勵與精神激勵有機結(jié)合，最大限度地激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造潛能，從內(nèi)到外提升整體戰(zhàn)斗力。新的一年，我希望每一個部門都成為作戰(zhàn)部門，每一個部門都有自己的利潤核算機制，而每一個最終分配的結(jié)果都與利潤息息相關(guān)。
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2022年，我們管理運營的底層邏輯，就是堅持實事求是，拒絕一切“花架子”，少開會，少做無用功。所有的決策都根據(jù)利潤、現(xiàn)金流和營收來判斷。我們做的工作，跟這三件事有關(guān)的動作越大越好，跟這三件事無關(guān)的動作越少越好，把精力都放在“戰(zhàn)場”上，把精力都放在客戶身上。
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降維求生，是能力更是意識
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2021年吃了這么多苦頭，摔了這么多跟頭，掉了這么多坑，如果問我到底學(xué)習(xí)到了什么？我想這一年給我最重要的啟示就是：一定要主動培養(yǎng)極限環(huán)境下的生存能力，學(xué)會降維求生。降維求生是一種能力，更是一種意識。在凜冬來臨的時候，只有提前習(xí)慣啃草根樹皮的生物才能熬過去。
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偉大的企業(yè)都有一個共同的底層邏輯——那就是刻在骨子里的危機意識。企業(yè)本質(zhì)上都是時代的產(chǎn)物、環(huán)境的產(chǎn)品。當(dāng)時代和環(huán)境發(fā)生變化的時候，那些一直有危機意識的公司，應(yīng)變能力和抗風(fēng)險能力更強，也更容易轉(zhuǎn)身；而有的企業(yè)在經(jīng)營比較好的時候，并沒有做好“過冬”的準(zhǔn)備，沒有思考如何在艱難的時刻中生存，便難以在政策或行業(yè)環(huán)境發(fā)生變化的時候存活下來。
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希望我們所有的管理者都有危機意識，有降維求生存的意識。在危機來臨之前，就要不斷模擬和訓(xùn)練極限環(huán)境下生存的本領(lǐng)，只有經(jīng)歷過最低迷的時光、至暗的時刻，一旦“寒冬”來臨，我們才有可能活下去。精神上的艱苦奮斗永遠(yuǎn)都不過時。
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過去的一年，我們的成績單并不亮眼。今天借此機會，我們做一次總結(jié)和反思，也歡迎大家繼續(xù)拍磚，批評督促。
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今年是拓斯達(dá)成立的第15個年頭，15歲的拓斯達(dá)面臨的挑戰(zhàn)只增不減。幸運的是，我們依然有一群志同道合的人，愿意去共赴一件有價值有意義的事。拓斯達(dá)基因里刻著的“贏家精神”，讓我們在荊棘叢生的創(chuàng)業(yè)路上，依然保持熱血和好奇心，勇敢地探索未知。
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最后一句話與大家共勉——冠軍未必會贏得所有比賽，但冠軍的心永不磨滅！
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一切才剛剛開始，讓我們拭目以待。
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